「偉大的事業不是靠力氣和速度完成的,而是靠性格意志和知識的力量實現的!」
在一線城市,安踏屬于平凡的「大眾品牌」之一;而在小縣城,它卻是當之無愧的名牌。
這家產品算不上前衛和新潮的公司用 20 余年時間成長為中國行業第一、市值全球行業第三的綜合性體育用品企業。許多當年和安踏同臺演繹,甚至風頭更甚的同行,有的已經黯然淡出舞臺。它的速度和盈利能力,絕對讓人敬佩有加。
安踏的成長過程代表了以中國制造為基礎的「草根企業」艱難的升級之路,同時印證了一個品牌的建立不僅僅是依靠靈感、運氣和資本投入,它還需要一個持續發展的均衡體系,也需要一群執著、倔強、不會走捷徑的人。
在業內看來,安踏今天的一切離不開靈魂人物丁世忠的努力,作為創始人的他坦言:所有的偉大都是從艱苦磨礪中誕生出來的。
1987 年, 17 歲的丁世忠沒有資本,沒有經驗,憑借無畏的勇氣,帶著父親半手工制作的 600 雙鞋來到北京,硬是以一個少年毫不妥協的執拗和聰明,讓晉江鞋擺到了北京各大商場的柜臺上。
在京四年,丁世忠不僅積累了「第一桶金」,還打開了眼界:為什么同樣的工廠、同樣的生產線生產的旅游鞋,人家帶個耐克的「勾」就賣幾百塊,而自己的只能賣十幾塊?
陷入思索的他意識到一定要有自己的設計、自己的產品,才能賣個好價錢,于是在 1991 年又回到了晉江,和父親一起創立了安踏公司。
雖然想法很好,但在殘酷的競爭下,丁世忠創業起初依舊靠苦苦為其他企業代工掙錢。那時的安踏商標僅僅是簡單的漢語拼音,甚至沒有進行注冊,一年的營業額只有幾百萬。
直到 1994 年時,丁世忠才狠下決心打造自己的品牌,做內銷市場,做中國人能買得起的鞋。
彼時,安踏的鞋子雖然物美價廉,但渠道卻十分有限。生猛的丁世忠為了提高品牌知名度于是學習耐克、阿迪,利用明星代言。
1999 年,安踏的銷售收入才不到 5000 萬元,而丁世忠不顧家人的反對,拿出 1000 萬做廣告。簽約孔令輝作為形象代言人后,安踏推出「我選擇我喜歡」的品牌口號,并在國內率先開創了「體育明星+央視」的營銷模式。
2000 年悉尼奧運會乒乓球男單決賽,孔令輝力克瑞典老將瓦爾德內爾奪冠,安踏隨之一夜走紅國內體育服飾市場。在孔令輝的「明星」效應下,很快各地經銷商紛紛主動上門要求進貨,安踏的銷售量倍增,以至于公司內部流傳,「孔令輝一打,安踏的收入輕松就過億了?!?/p>
此后,安踏完成了從生產到自營銷售體系的構建,并著重在二三線城市滲透。為了提高品牌知名度,安踏又陸續簽約了 CBA ,中國奧委會, NBA 等。
「每一個品牌都有自己的成功模式,你要完全照搬別人的模式,很難成功?!钩藦V告做得好外,安踏的成功與其市場、產品、營銷、管理和員工關懷等方面有必然聯系。
丁世忠和安踏集團的高管團隊一直堅持親自上門店考察,堅持親自了解市場和消費者,安踏將這種密集的走市場叫做「拉練」。他坦言:安踏就是草根。對這家企業來說,就是要立足在這個廣泛存在于中國的二三線城市的大眾市場,有了這個基石,有了「大品牌」,才有機會培育出新的「高端品牌」。
在產品的選擇上,安踏實行嚴格的評審制。每個季度,安踏都會邀請經銷商的買手到公司總部,以無記名投票的方式,選出安踏下一季的主打產品。即使丁世忠個人不喜歡這些產品,或者有人覺得這產品「太土」,也要服從市場的需求。
在安踏的「鐵軍文化」中,丁世忠特別強調「令必行,行必果,戰必勝」的執行文化,只要工作一旦形成決議,不管多大的困難也要上,而且公司上下所有人必須堅決、充分、迅速地執行。
安踏的產品之所以能夠做到物美價廉,也離不開丁世忠扎根內心的成本控制意識。
工廠起家的丁世忠十分懂得制造,每一個環節的成本都能做到心中有數,省掉「不必要的浪費」這一價值觀早就成為安踏上上下下的共同目標。
不過,這種節省絕不能以偷工減料為前提。丁世忠每天都會去檢查產品,就連鞋子上有點灰他都扔進身旁的攪碎機去。
正是這種對價格、質量的精打細算,安踏在一邊積累財富的同時,走上了強勢營銷的路線。安踏與分銷商之間的合作關系據說一直是業內最穩固的。在利潤分配上,丁世忠一直堅持為代理商留出比其他品牌更多的利潤空間,但他又一再強調不要將安踏的優勢僅限于渠道。
雖然丁世忠平時十分節儉,但在創新和員工關懷方面卻非常豪爽。
「作為核心競爭力,一個企業如果創新跟不上,等待它的只會是死亡?!拱蔡ぴ诳萍紕撔路矫嬉恢弊咴谛袠I最前端,研發成本占到銷售成本的 5.2% ,并率先設立行業第一家國家級運動科學實驗室以及在美國、日本、韓國建立研發中心。
在員工關懷上,有人感慨道:只要踏入安踏,你所要做的,只是安心工作而已,其它完全不用擔心。安踏有「安居計劃」、「醫療無憂計劃」、「最美海景餐廳」等多項福利,司齡和公司「同庚」的大有人在。操碎了心的丁世忠常對財務同事講:關于員工福利這一塊,你們不要老說成本多少,虧多少,花到員工身上那就是賺到。
▲安踏食堂中午供應的一份二十元商務簡餐
當然,安踏的發展不可能一帆風順,也有遭遇挫折的時候。
2007 年,安踏在香港聯交所掛牌上市,創造了中國體育用品行業市盈率及融資金額最高紀錄??焖僭鲩L的營業額,不斷膨脹的團隊,讓丁世忠明白僅僅依靠經驗已無法超越管理的極限。安踏自身培養人才的速度也無法跟上公司成長的速度?!溉ゼ易寤钩闪怂@不開的坎。
為了打造一個現代化的企業,丁世忠花費巨資請來全球頂級咨詢公司對安踏進行了戰略重塑。他通過用股權換管理權的方式,讓一些親戚退居二線,同時職業經理人們被丁世忠相繼請到了安踏,管理團隊才日益變得多元化。
推崇新管理方式后,丁世忠將自己從公司事務中解放了出來——花大量時間吸收有效信息,與公司員工進行交流,思考公司的戰略問題,而不是每天忙著開會。
「過去的中國體育用品市場和服裝市場,都是品牌批發模式,就是花錢投廣告,樹立品牌,然后把產品賣給經銷商,提供一套標準給經銷商,基本就完了?!?/p>
多年來的過度擴張最終導致中國體育服裝行業在 2011 年全面爆發危機。
在這一波求生的轉型中,安踏在本土運動品牌中率先復蘇,與丁世忠的兩個決策相關:其一,找準定位,找到市場上需求旺盛的群體并堅持下去,即大眾市場,如此才能實現消費群體差異化;其二,商業模式轉變,由品牌批發轉變為品牌零售,同時實現了品牌增值、增收和把握終端市場,降低庫存的目的。
2013 年底走出低谷后,安踏開啟了國際化戰略。丁世忠先后收購了英國運動品牌 Sprandi ,與日韓企業聯手成立合資公司。為了加快國際化步伐, 2018 年下半年,安踏還以 371 億元的價格,向芬蘭體育集團 Amer Sports 發起收購。
在致全體員工信中,丁世忠坦言,「公司的每次重大決定,都是要把看似不可能的事情變成現實。而我每天都在思考:安踏是誰,從哪里來,我們要到哪里去,我們的使命和價值是什么?!?/p>
「很多人問我,安踏人的畫像是什么?我覺得有兩點,一是要有品牌特征,二是要有零售特征。品牌特征就是要有品牌的意識,做任何事都要從安踏是一個品牌公司去思考;零售特征就是一切以消費者為導向,服務好我們的消費者?!?/p>
「一個人可以走得很快,但一群人可以走得更遠?!苟∈乐艺龓ьI安踏朝耐克、阿迪發起進攻,永不止步。
他曾自我評價:最大的優點就是敢學敢用,最大的個性就是不斷地否定自己。
當有人指出「晉江系企業家一般都被看作沒文化」的時候,丁世忠反駁道:什么叫文化?高度就是文化。做生意的不是怕你沒文化,就怕你沒高度。